售完不补 vs. 禁止缺货！这些快时尚品牌还能如何提升业绩？

两周就能卖完一种款式，仓库一件不剩，售完就断货，不断上架新产品。用如此独特的策略，刺激全球营收成长，这就是自二○○八年落脚日本以来，让年轻女性爱不释手的服饰品牌H&M，让我们一窥为什么这样的策略可以成功。

在日本急速成长的服饰品牌

Uniqlo是足以代表日本的服饰品牌，母公司迅销集团（Fast Retailing）的营业额约为两兆一千三百万日圆（二○一八年八月）。不过，全球有两个品牌在营收方面凌驾其上。

这两个品牌分别是本章一开始提到的，来自瑞典的H&M，以及母公司为Inditex公司，来自西班牙的ZARA。前者的营业额约两兆六千万日圆（二○一八年十一月），后者（Inditex公司）的营业额约三兆四千两百万日圆（二○一九年一月），两者都大幅超越Uniqlo。

在众多品牌激烈竞争中，H&M和ZARA之所以能大幅成长的原因，在于可以压低生产成本，实现高利润率。H&M与ZARA和Uniqlo一样，都是采用“制造商直营零售经营模式”，从制造到零售一手包办。

然而，H&M没有自己的工厂，而是以亚洲为中心，与全球的工厂合作生产产品，每款商品都要举办竞标、选出价格最低的工厂来制造，因此可用低成本生产产品，同时锁定的并非对时尚相当敏感的客群，而是喜欢追求流行的客群，因此稍微退流行，客人也不会在意。

相较于其他制造商直营零售经营模式的品牌，ZARA锁定的是时尚敏锐度较高的客层，极力研发不必打折也能销售一空的商品，并将生产地集中在总公司Inditex所在地的西班牙，借由避免产生时间损失和库存损失来降低成本，实现高利润率。

让我们从下一段开始聚焦H&M，一探究竟。

为什么H&M的商品卖完也不补货？

如果竞标可以降低成本，其他公司也可以马上仿效这样的做法，然而竞标并非对所有品牌都是有利的。像H&M这种重视时尚度的品牌，少量生产是基本法则。由于商品的寿命也短，所以很适合每样商品都采取竞标来决定生产工厂。

另一方面，像Uniqlo这种大量制造经典款商品的品牌，前置时间（Lead Time）漫长，所以必须确保工厂生产线有一定的长期间足以制造产品，因此很难每种商品都采取竞标方式决定工厂。Uniqlo与工厂签约，有计划性地采购材料来降低成本。

和Uniqlo一样，花半年至一年进行商品研发和制造的品牌，称为“投机型”商业模式；而像H&M这种前置时间短（三个月至半年），投入较少时间来研发商品和制造的品牌，由于是跟随流行研发商品与制造，所以称为“延期型”商业模式。

采取投机型商业模式，当库存变多时，可以利用降价或减少追加订单来调整库存。实际上，Uniqlo在周末发送广告传单、提供网络折价券，一方面是为了刺激消费者的需求；另一方面也是为了出清过多的库存。

相较之下，延期型商业模式只能少量生产，“售完就不补货”。由于一开始就把库存量降到最低，因此存货损失也较少。虽然不能一概而论哪种商业模式较好，不过H&M是采取延期型商业模式的代表性品牌。

另外，日本采取延期型商业模式的企业有思梦乐、Honeys等品牌，不过迅销集团的第二个品牌GU，可以说是为了与H&M竞争，而出现的延期型商业模式。采用延期型生产方式的品牌，会让消费者产生犹豫就买不到的感觉。

若想提升营业额，未来该重视什么课题？

虽然H&M在全球持续成长，但在日本是否也能成为第一线品牌还是未知数。H&M在日本的第一家店开在银座，但该店已于二○一八年七月歇业，据说昂贵租金是歇业的主因。

除了服饰外，还有贩售饰品、帽子、鞋子等，品项齐全也是H&M受欢迎的原因之一。然而，如果要像在欧美或中国一样，开设所有商品一应俱全的旗舰店，店铺面积就要大，也会提高展店成本。都市的商圈范围广，或许可以赚钱，但若开在乡下，就要克服这个问题。

另外，H&M的价格也订得比其他“快速时尚”（Fast Fashion）的品牌高。

虽然H&M在日本有品牌吸引力，所以价格贵一点，但若是只考量成本，以最低标方式决定生产工厂，恐怕会产生品质管理的问题。

另一个问题则是，日本的消费者对品质很讲究。实际上，根据二○一八年的日本版顾客满意度调查（Japanese Customer Satisfaction Index, JCSI），H&M在十一个制造商直营零售经营模式品牌中排名第八（而ZARA则为第十一名）。

如果想要扩大在日本的市占率，如何兼顾价格与品质将是一大课题，我也会持续关注这些品牌未来的发展。

照片来源：H&M、Uniqlo

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