消费力退烧＞产品线升级 七年级生潮牌GALOOP熄灯 “市场养不起国家队品牌”

设计师出身的吴明龙从代理服饰开始，有过品牌梦。2003年他成立了GALOOP蜗牛品牌，定位要做台湾的无印良品，是不少台湾七、八年级生心中的“潮牌”。然而7月间，他却宣布于8月底结束营业，让粉丝大叹：“我的青春掰掰了”“好想哭”。为什么吴明龙做不下去呢？

会在此时设下停损点，说穿了就是不堪亏损。长达两年半，好的时候亏200多万，曾经最高一个月亏掉600万，月月赤字，理念和现实出现拉距，再好的设计，一旦没人欣赏，就无法换来实现梦想的筹码。

GALOOP希望做台湾的无印良品，在青少年成衣市场中打响名号后，我们做文具、百货，自己开模、印上我们的蜗牛Logo，产品线有铅笔、笔记本、马克杯等。在欧美运动服饰大行其道的20年前，当初自创品牌的决定，其实是件有点冒险的事，但我们的确曾经非常接近理想。

从代理美式休闲服饰Hans，一路走向台湾原创的设计品牌，GALOOP曾有过30多间直营门市，是第一批和诚品书店合作的文创业者，当时的我以为，把产品做好、店面装潢的漂漂亮亮，就有机会被消费者接受。

许多七、八年级生告诉我，在他们心中的“潮牌”，第一个就会想到GALOOP。所以我们将结束营业的消息一传出，就有老顾客听到消息，坐高铁从台北到台南店来，带了20几万产品回家。

调整款式和定价 培养上百位设计师

有一次，员工告诉我，她去百货公司逛街，有两个男孩正在挑衣服，其中一个人拿起了西装，另一个就问，你为什么要买西装？他回了一句：我们长大了，总不能一直穿GALOOP啊，所以我以为，消费者愿意跟品牌一起成长，我们也因此逐渐调整款式和定价策略。

但过去几年来，我们产品升级，调高价值，但显然消费者没有跟上来。

为了让产品线升级，我们养工班、收没有经验的设计系学生，从头培养，整个制程不假外人之手，全部在台湾制造。我们有超过100位设计师，不求速成，只要他们苦心经营。

这也是我们两度拒绝创投的原因，我们要求原创性，不一昧的迎合市场，童装不会因为“讨喜”就出粉红色，但是创投一进来，会要求数字的表现，将会让GALOOP失去初衷。

品质也要到位，我很坚持细节，曾经一件上衣修版28次，后来那件作品只出货30件，因为老师傅的手工一天只能制作一件、还必须选择耐用的拉链、能抗染色的缝线。一件T-shirt要价3,000多元，工钱就占了一半。

我们龟毛到，连做一个柜位上摆饰的公仔，也改到让厂商很生气，直到后来，他们才渐渐谅解。

但这一切的努力，还是要看消费者买不买账。显然消费者没有跟着我们一起成长。

以前我们一件T-shirt卖390元，有些人因此说：“活该，谁叫你们变这么贵，又不打折”。消费者能够接受上千元的Nike、Adidas，却无法认同本土品牌。

野台歌剧 难撼动穿衣文化

我们也自省，或许是沟通不够，但在地的经济规模不大，很难养“国家队”的设计品牌是事实。

痴人说梦的事情我们做多了，曾把作品寄到MoMA去、想在纽约SOHO区开店，实地考察发现，小小一间月租金就要价超过台币100万元、在香港的门市也因为亏损，无疾而终。

现在，我们梦醒了，知道穿衣服这档事对很多人来说，还停留在“冬天不要感冒，夏天不要裸体”的观念里。我跟太太说，这像在路边摊的野台演戏，观众期待看到歌仔戏，你如果演歌剧，就会没有人听懂。

我和太太这几天都在忙着向合作厂商告别，他们告诉我，这些年来他们的品质跟着GALOOP成长。如果说，这个品牌能带给这块土地一些改变，让员工、合作厂商和消费者的品味有一点进步，我觉得就很够了。

在财务上还过得去时结清一下，我们就顺势退休。以后台南还是我们的家，偶尔回来吃吃肉燥饭、鱼皮汤，就够了。至于创业，我不会再多想。

我会把这一切当作我已经上过台、唱过一首歌，只是“一片歌手”。

GALOOP

店龄：15年／创办人：吴明龙

关店学到的三堂课：

1. 消费文化积习难改，品牌忠诚度建立不易

2. 坚持创作需要有资本支持

3. 把产品做好也要想有没有适合的舞台

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