“刚走过半世纪，我希望能看到光隆的100岁” 詹贺博用科技脑改造老厂 光隆12年获利翻六倍

“谁主导了明日的关键技术，谁就可以掌握全球巿场！”6月26日，台湾羽绒大厂光隆实业举行宜兰开发中心的动土典礼，今年42岁的董事长詹贺博，铲下第一坯土，豪气地诉出了他的格局。

去年8月，詹贺博才刚替光隆的中坜研发与物流中心剪彩，不到一年，又动工兴建开发中心，许多不了解光隆历史的人都误以为，这是个雄心万丈的“创一代”。

殊不知，当天的他，在无人知晓的角落望向天际，想起三年前才刚辞世的父亲，百感交集。

这情绪的转折，源于12年前，身为企业第三代的他回去准备接班时，光隆正处于营运低潮。因此当今年年初，财务部结算出2018年光隆的营收实绩，创下公司创办半世纪以来首次破百亿的成绩，12年来不但市值成长了三倍，获利更成长了六倍。当时的他，表面虽淡定，内心却悸动不已。

光隆在1966年由詹贺博祖父詹发枝和叔公李茂交（一从父姓一从母姓，称詹李家族）共同创办。在1970年代，旗下的光隆实业和树东成衣厂双双挤进全台前50大企业，光隆更与台湾羽毛、合隆毛厂并列台湾三大羽绒厂。

到了1994年，第二代的詹正华接棒后，扩大了海外版图，五年后还上柜。但当第三代詹贺博在2007年加入时，公司却已走向衰退。

前两代的无形资产成了复兴家业底蕴 在詹贺博返家前，父亲早已罹癌，公司交由专业经理人操盘，江河日下，是典型的鸡蛋水饺股。其他家族成员纷纷走避，但詹贺博不舍基业殒落，毅然回来整顿。

事隔多年，许多人问詹贺博，“上一代留给你的，到底是资产还是负债？”他总是坚定地回：“他们留的，是我享用不尽的‘无形资产’！”

这绝非矫情。虽然第一代的詹发枝小学都没毕业，但对于接班人的教育十分重视，两个孩子都是建中毕业，詹贺博的伯父是台大商学系、爸爸是阳明药学系，两人出社会时，詹发枝并没有让儿子立即接班，而是给了一笔钱，让他们到外面闯荡、学经验。

詹贺博的父亲詹正华显然有承继到创办人“在务实中将格局放大”的实业家精神。栽培下一代，亦没第一时间就叫小孩回家，同样鼓励他到最夯的科技业历练。

于是詹贺博大学毕业后，第一份工作是在光宝集团旗下的建兴电子。曾外派广州建厂，有了建厂阅历，更见识了科技业的管理模组，成了往后“少康中兴”的底蕴。

之后，詹贺博之所以愿意放弃在科技业的400万年薪，选择在光隆最惨淡的时期回家，是因为他深知，父亲留给他的不是表面上的“烂摊子”，反而有着不为人知的隐藏资源。

父亲力推公司上柜 提前解除分家危机 首先，向来重视商誉及宽厚领导的父亲，留下了死忠的客户和老员工。

再来，光隆的二代阶段历经两次分家，家族股权已逐渐分散与稀释。因此父亲詹正华在1999年推动公司上柜，首先稳定并集中了詹李家族的股权，并采取专业经理人治理模式，让詹李家族单纯当股东，免除经营权之争。这无异替詹贺博预先清除了路障。

而詹贺博自己的努力亦是关键。詹贺博透露，他还在科技业上班时，早就打算好要回家工作了，因此，在建兴电子每年配发丰厚的股利时，他就默默转买当时家族成员看不上眼的光隆股票。没想到，几年下来，他个人就成了光隆的最大股东。

只是，由于父亲身体不好，多年大权旁落，因此回到家族企业后，詹贺博先从自己主导的羽绒事业部革命起，当年老爸要他到科技厂的历练，果然派上用场。

例如，早期纺织业都是靠着贸易配额维生，今年买到美国的额度，就主销美国，明年换日本，后来2005年全球配额制一取消，所有的纺织厂都措手不及。

光隆首席财务官李宗恒观察，在科技业历练过的詹贺博，很懂得分散风险，因此积极研发各项新产品，如防泼水羽绒，并积极建构自有品牌、跨足功能性成衣、寝具等领域，有效降低对羽绒价格的依赖。

再如，他推动自动化生产，搜集各工序的生产数据，以建立生产大数据，架构未来智慧生产、智慧物流和智慧服务蓝图。

很快地就让詹贺博负责的部门耳目一新，成了全公司最会赚钱的金鸡母。直至2013年，光隆几乎2∕3的获利都由詹贺博开创，再加上他已是最大股东，董事会终于毫无悬念地推举他成为董事长。

坐上董座，詹贺博扩大改革范围，并陆续找来以前在科技业认识的专业人才，执行丰田式管理。

就在接班渐上轨道时，父亲在2016年底辞世，2017年越南厂发生火灾，烧掉了七成的资本额，“当时真是双重打击！”

快速擦掉眼泪的詹贺博，带领公司重建，也趁机将设备、人事更新，反让光隆在体质调整后，迅速浴火重生。

成立“家族办公室”规划传承 不久前詹贺博某次听到香港中文大学教授范博宏演讲时提及：“家族企业要能基业长青，若能配合良好的家族治理机制，进行内部权与利的协调，就如虎添翼！”

这又给了他一大刺激，意识到凝聚家族共识的重要，于是他着手成立“家族办公室”，已开始准备未来的传承规划。

“三年前，光隆刚走过半世纪，我希望能看到光隆的100岁！”在詹贺博操盘下，想必未来家族的光荣史，应能未完待续。